定制工厂经营 · 问题诊断
下午三点，销售拿着一张客户急单走进车间：金额不小，客户要求提前一周交付。老板一句“想办法插进去”，计划员开始挪订单，采购追材料，车间停下正在加工的批次。急单似乎被安排了，原来排好的几张订单却失去了准确交期。
真正需要管理的不是“能不能帮客户加急”，而是插入这张订单会占用哪些工序、推迟哪些承诺、增加哪些切换，以及怎样把原计划恢复。没有这些判断，急单只是把风险从一个客户转移给更多客户。
01 · 识别急单
先区分客户着急，还是企业内部已经耽误
急单可能来自客户临时需求，也可能是销售晚交资料、设计反复修改、采购漏下单或生产返工造成。原因不同，处理权限和成本承担也不同。所有订单只要客户催得紧就标急，会让计划失去优先级。
申请插单时必须记录原因、期望交期、资料状态和当前责任节点。内部延误形成的急单要同步进入问题复盘，不能长期依靠生产端加班掩盖前端失误。
02 · 进入条件
资料不齐的急单，越早进车间越危险
订单要进入评审，至少应具备批准图纸、BOM或物料清单、颜色与五金确认、关键工艺说明和客户交期依据。缺一项就插入生产，只会在最忙的时候再次停下来等待。
计划员负责检查齐套状态，设计和工艺对特殊项签字。不能齐套但确需先做的部分，要明确可独立加工范围；其余部分保持等待状态，不能用口头承诺代替生产依据。
图1｜急单不是车间单点问题，它会沿销售、设计、采购、生产和交付连续传递。
03 · 影响评估
插入一张订单，要同时看四个负荷
第一是材料是否齐套，第二是开料、封边、钻孔、组装等关键工序的剩余产能，第三是当前在制品能否安全中断，第四是包装、发货和安装能否同步提前。任何一个环节不成立，前端提前也无法形成完整交付。
评审不能只问“车间能不能做”。计划员应列出被影响订单、原交期、调整后交期和恢复时间。销售若仍选择插单，就需要面对对其他客户承诺的影响，而不是把后果留给计划和车间。
04 · 批准权限
谁承诺，谁不能单独决定插单
销售负责说明客户价值和紧急原因，计划负责产能与交期影响，采购确认物料，生产确认切换与在制风险。最终批准人根据企业权限表决定是否插入，以及是否收取加急成本或调整其他承诺。
越权插单最常见的形式不是直接改排程，而是销售私下找某个班组“先帮忙做一点”。局部工序提前会造成半成品等待、标识混乱和配套不齐。所有插单必须从统一计划入口进入。
图2｜插单批准必须和恢复计划同时产生，不能只安排急单本身。
05 · 恢复计划
急单完成不代表排产恢复
插单批准时就要同时生成恢复计划：被推迟订单何时重新进入、欠下的工序负荷怎样消化、加班或外协是否需要审批、客户交期由谁重新沟通。没有恢复计划，计划表会在几天后继续被第二张急单打乱。
每天短会只核对三件事：急单状态、受影响订单状态、恢复节点是否兑现。完成后关闭插单单据，并把延误原因、额外成本和客户结果记入复盘。
06 · 最小机制
今天先建立一张插单评审单
不必先上复杂排程模型。先规定任何急单必须填写申请，计划员在固定时间评估，未批准不得进入生产。表中至少包含原因、资料齐套、物料、瓶颈工序、受影响订单、批准人和恢复时间。
连续记录一个月后，再统计急单来源。如果大量来自内部资料延误，就先改前端节点；如果集中在某道工序，就调整产能与批次规则。急单数据的价值，是帮助企业减少下一次临时协调。
今天可以先检查
□ 急单原因是否区分客户需求与内部延误？
□ 图纸、BOM、颜色和工艺资料是否齐套？
□ 物料、瓶颈工序、包装安装是否共同评估？
□ 受影响订单与调整后交期是否列明？
□ 插单是否由规定权限批准？
□ 急单结束后的恢复计划是否已安排？
本篇执行卡
谁负责：计划负责人组织评审，销售说明需求，采购、工艺与生产分别确认条件，授权负责人批准
在哪一步做：销售承诺加急之前、订单进入正式排程之前
留下什么证据：急单申请、齐套检查、负荷影响、受影响订单、批准记录与恢复计划
例外怎么办：安全、质量或重大客户止损事项可紧急升级，但必须由授权人决定并在当日补齐影响记录
极易观点
急单管理不是拒绝客户，而是让一次特殊承诺的代价透明、责任清楚，并保护其他已经做出的交付承诺。
本文为排产管理方法参考。具体产能、工艺安全、劳动安排与外协决策，应结合企业设备、人员和质量制度判断。